1992年，广州市沙河路17号望星楼附二楼的一间20多平方米的办公室，是保利地产(600048,股吧)最初的创业起家之处。创业者的照片尽管是彩色的，但是色彩单调背景简单，每个人的脸上的表情乐观而严肃，毕竟那是一个充满着希望和不确定的年代。此后的20年里，是中国重新在世界崛起强大的20年，在这期间，无数传奇和历史被一次次改写和刷新，也有无数的明星瞬间陨落。保利地产20年的成长史，本质上说，是一部中国国家崛起及中国城市化进程的忠实记录史。
从12万元的“开办费”用到近千亿的销售额，所有的传奇都不如数字化的展示给人们带来的直观感受更为强烈。千万不要以为背负央企的强大背景，就可以避免艰苦创业的起步阶段。然而这个创业发展的过程，却又有别于业内许多民企公司行走于非正规化边缘的“野蛮生长”模式。保利地产的成长发展，同样跨越荒芜与蛮荒时代，尽管这个发展壮大的过程始终充满着不确定性，但是保利地产的进步与蜕变无疑更加优质，这是一个创业型公司从诞生那天起，自身所携带的基因所决定的。
2006年之前的“早期岁月”
“有出息有作为，才会被重点支持”所谓央企房地产公司的实质皆在于此，尤其是在房地产这样一个高度是市场化的行业。就如同一个家庭中众多的孩子，那个聪明有作为的孩子才会得到父母手中更多的支持和被寄予众望。1992年，已过不惑之年的保利地产前董事长李彬海放弃了广州军区参谋部后勤部长的高位，作为一名职业军人，荣誉才是至高无上的选择，尤其在那样的一个年代。然而也是那样流火的岁月，一个不可逆转的大潮下，李彬海选择了去白手起家打造保利地产。选择后者则意味着放弃安逸的现在，接受一个不确定的未来。
1992年9月公司登记注册成立，创业初期的保利地产门路不通、资金短缺。但在不断地摸索和尝试中，保利地产积累着经验和教训，坚定了信心做住宅开发，这种坚定也带来了保利红棉花园项目的成功。
保利红棉花园，一战成名
1995年，保利地产开始专注于自己开发住宅项目的尝试——保利红棉花园。该项目占地15万平方米，总建筑面积20万平米，是当时广州最大的楼盘。1995年9月28日，也就是在公司成立三周年之际，保利红棉花园第一期预售大获全胜，抢购一空，红棉花园一炮打响。
从中国住房体制改革的脉络来看，保利红棉的开发成功恰恰满足了中国城市居民刚刚萌芽的住房多样化需求——1995年国家实行的福利分房制度满足不了八九十年代下海而小有积蓄的商人的住房需求，保利红棉花园准确锁定了这一群体的商品房需求。
从保利地产的战略形成的轨迹来看，保利红棉花园坚定了保利地产做住宅开发的意图，为后续的滚动开发创造了可观的资金流和利润；它强化了市场定位对项目开发的重要性。
保利红棉花园对于保利地产的重要意义堪比遵义会议对于红军长征的核心价值。从此，保利地产奠定了未来大发展的三大基础：首先，专注房地产战略。而此时早已上市的万科还在王石的带领下载多元化的生意里寻求是否“房地产真经”。其次，专业化团队的雏形开始形成。作为早期极其成功的作品，保利红棉花园奠定了保利地产未来开发产品的高度起点和重要的开发探索经验以及敏锐的市场判断力。第三点，对产品品质的追求与领悟。由于高品质楼盘的热销，保利地产对高质高价以及高性价比产生非常深刻的认识，这对于保利地产延续至今的精品产品理念产生重要的影响。
2001年，中国保利集团公司开始对所属企业实施按主营业务和地区划分的整合和资产重组，形成了贸易、文化、旅游、房地产等专业子公司以及上海、香港等地区子公司。在集团战略框架调整的大背景下，2002年广州保利房地产公司更名为“保利地产股份有限公司”，保利南方集团将其下属主要的房地产开发经营资产和业务纳入广州保利，同时将广州保利的非房地产开发经营、资产和业务剥离。
根据保利南方集团和保利集团批复同意，广州保利房地产开发公司将持有的非房地产主营开发业务股权以2001年12月31日为基准日无偿划拨至保利南方集团。通过上述股权重组，保利南方集团所属核心房地产业务及经营性资产全部整合进入广州保利房地产开发公司。受益于集团业务整合，保利地产开发业务和优势更加得到进一步巩固。
2004年6月底，国资委发布104号国资函公告指定中国保利(集团)公司等五家以房地产为主营业务的央企可以重组其他央企房地产资源。2005年6月9日，国资委确立了保利集团的战略规划思路：以军贸为立业之本，以房地产开发为兴业之柱，以文化为强业之光。保利集团的每个产业之间都是独立经营，但在一些资源上可以相互配合，优势互补。
保利集团的业务重整和国资委主导的国企股份制改革，逐步为保利地产实现跨区域发展理清了机制上的障碍，再加上前期专业、人才和资金方面的积累，保利地产迎来了全国迅速扩张的时代。2002年完成股份制改革后，保利地产召开了第二次创业动员大会。动员大会确定了非常明确的区域战略：以广州、北京、上海一线城市为重点，在已拓展的其他重点区域的市场基础上，继续拓展其他发展潜力较大的区域性经济中心城市，夯实和完善公司全国战略布局；拓展策略是先以单个项目开发进入新的城市，待站稳脚跟后，再向多项目同时运作迈进，步步为营、稳扎稳打。考核目标是在各区域市场占有一定的市场份额，争取三年内在所进入的区域市场进入销售前二名，形成多区域利润增长点。
上市，选择的“关键”
时至今日，中国已经拥有超过2000家以上的上市公司，上市本身并非稀奇之事。而对于保利地产来说，上市的时间点则显得尤为关键。翻开中国上市公司的时间简史，中国早期上市的房地产公司除了万科等少数公司成长为巨型公司之外，多数房地产上市公司碌碌无为，这跟那个时代的大环境的不确定性和企业领导者的战略选择都有很大的关系。而保利地产上市的时间又距离之后的全球经济危机只有三年，整个中国房地产产业正处于高速发展的最高峰之前。一切看上去都是完美的，然而在这背后，保利地产的上市计划之前被耽搁了2年之久，这2年的时间意味着保利有更多的时间将自身打造的更为卓越和突出，在战略把握、产品能力、综合开发水平上提前到达了一个前所未有的高度。
时间被定格在了2006年7月31日。这一天的9点30分，时任保利地产董事长的李彬海先生，敲响了上海证券交易所开市的锣声。至此，保利地产成功在上海证券交易所A股发行上市，正式进入资本市场。保利地产作为IPO重启后第一家获准上市发行的房地产企业，在上海证券交易所挂牌上市。上市首日，保利地产便以比发行价13.95元高出44.87%的收盘价20.24元，成为房地产行业第二大龙头股，直逼万科股份。
从2002年完成股份制改革开始，保利地产将上市做企业跨越式发展的目标和契机，用时任保利地产董事长李彬海的话说“上市不仅增加我们的资本金，改善资本结构，扩大经营规模，增强抗风险能力，更重要是上市将引进全新的现代企业管理制度，这是保利地产发展的新起点。”
事实上，早在两年前，保利地产就已通过发审委审核，但因当时国家停止了发行新股而导致保利地产上市一度搁置。在“成长比成功重要”信念的鼓励下，保利地产从2003年到2006年保持了连续三年的高成长，创下了中国房地产上市公司上市以来发展的“速度记录”——公司总资产、销售额和净利润的年均增长率分别达到了107%、86%和111%。公司的销售额从2003年的6.21亿元，到2006年已迅速攀升至40.1亿元；净利润由7000万元飙升到6.6亿元。等国家重启IPO上市，保利地产凭借良好的经营业绩，成为IPO首发地产股，可谓水到渠成，实至名归。保利地产自上市以来，公司以每年一次资本市场融资的频率，累计融资规模达214亿元（含集团09年投资的15亿元），其中股权融资171亿，融资额占净资产的比例高达74%。公司股票上市时，发行价13.95元，截止2009年12月31日，公司复权后股价已达117.18元，并被纳入央企50、上证50、上证180、沪深300、上证治理等指标样板股和恒生指数A股行业龙头指数成份股，确立了公司蓝筹股形象。在良好的资产经营基础上，保利地产还通过增发、非定向增发、公司债等方式，在资本市场上累计融资134亿元，实现了资产经营和资本运营相结合的跨越式发展。推动企业实现“三到五年再造一个保利”的目标。
6年时间，保利地产从最初的市值30亿元和销售额100亿已经发展至今成为市值与销售额均近千亿的公司，而这一切是在宏观环境并不乐观的前提下造就的。保利地产与资本市场之间的关系得到一个罕见互动协同效应，自身的快速良性增长得到了资本市场极大的认同，反过来，保利的投资者在保利上市六年中也简介分享了中国房地产告诉发展的红利，保利地产历次增资扩股能够得到资本市场的热烈反响就可以见一斑。
保利地产上市6年的样板在于，公司治理透明、规范、发展模式清晰，管理层稳健进取，蓝筹地产股形象深入人心。而资本市场对于中国房地产产业的“长期看好和区别对待”的投资选择也在保利地产的股价持续上涨，市值不断超越方面表现的淋漓尽致。
趋势战略把控，高成长的秘密
保利地产上市短短一年，保利地产已成功地借助资本之力跃升至中国房地产上市公司综合实力第二名，总资产由2005年的80亿元增长至2006年的165亿元。而事实上，保利地产“规模化”的高增长是在保利地产上市之后的6年的时间里。在这6年里，几乎奠定了中国房地产前30企业的重新排序，整个大市发展汹涌滂湃，但是对于不同企业在战略选择，在自我修炼提升的基础不同等因素影响下，格局发生了巨大变化。许多在更早期就超越百亿销售额的公司，以及一些一时风头无两的公司，都在这6年里因为对市场趋势的判断失误，对政策的理解不深刻，对管理和市场需求变化的不敏感而被边缘化及出现了与大趋势逆向发展的局面。
所谓趋势战略，就是对未来一段时间里，整个行业发展的大趋势和可能出现的调整及政策面的变化，有一个准确的评估预测和制定相应的发展战略。这方面无人能及的企业天赋基因，使得保利地产迅速接近万科的市场规模，要知道，在超越同行领先地位的同时保利地产已经拥有了相当比例的商业项目的沉淀，并做到了销售规模的高增长。
等量储备，快速扩张。上市前，保利执行等量储备原则。等量储备原则有两层含义,一是在土地储备量上要等量，即当年新开工多少就至少要储备多少；二是土地储备经济效益等量，即土地储备的经济价值要与资产、利润等相匹配。2006年后，认定行业的发展趋势，保利开始扩张战略。保利在2006年上市前就开始了高速扩张。从近几年时间来看，保利地产新增土地储备面积远远高于同期销售面积，2006年销售面积为123万平方米，新增土地储备为前者的近三倍，达到385万平方米；2007年销售面积为200万平方米，新增土地储备面积为755万平方米；2008年销售面积为285万平方米，新增土地储备面积为594万平方米。从金额来看，保利地产2010年的土地费用达到了537.9亿元的历史新高，然而购地费用占销售额的百分比从2009年的88.7%下降到了81.3%。而2012年，按照权益比例计算，保利地产截止目前拿地支出约为218亿元，仅占截止目前销售额的23%，这显示保利地产对于土地成本进行了更加稳健的控制。第二，不拘一格，争做“地主”。保利地产在一级市场上逢地必争。不仅土地在一级市场获取土地,保利在二级市场其实也一直十分热衷买地。除了参与公开招拍挂之外,凭借良好的开发能力和品牌效应，保利地产还采用收购、一级开发、与土地所有权的收购。
所谓“高价拿地”，是在认定大趋势的背景下的前瞻性的战略思维。许多房地产企业家都在不同场合不同程度的表达，过去6年整个趋势上涨的“没想到”。所谓“地王”都被迅速刷新，“回头来看那都不叫高价”。 以战略高度吃透政策面和行业大发展的大趋势，摆脱一般战术层面的运作技巧的纠结是保利地产在过去6年能够取得绝对领先优势的重要前提。
保利地产趋势战略的核心能力的另一个角度则体现在商业地产项目配置的精妙。当保利地产在提前精心布局下逐步加大商务物业的持有的时候，同等体量的万科的管理层还在外界关注和种种猜测下，纠结甚至争执于这个战略的必要性的存在。而另一个极端的配置案例则是另一行业巨头富力地产，由于提前并且过度投入商业项目，在时机和风险比例上的失衡，使其在08年金融危机期间付出惨重代价，过重的负债比例几乎面临灭顶之灾。保利地产对于研透了商业投入的配置的核心价值组成，即在战略上对投入时机的握把与比例的合理分配，在操作环节对于市场变化趋势的研判，以及现金流及市场变动下的盈利能力的精确测算，都是保利地产在资产资源综合整合能力，构筑核心竞争力的综合因素。
保利地产自2002 年开始精心布局的区域战略组合已全面进入收获期：保利地产敏锐地捕捉到城市化进程中因经济的聚集而形成的城市群，果断在战略上做出相应的区域战略选择，迅速占领增长潜力大的经济带，形成公司未来持续增长的利润带。截止目前，公司已经入全国41个大中城市，覆盖长三角、珠三角、环渤海等重要经济带，已经完成全国战略布局。数据显示，在保利2011年732亿的销售业绩中，北京、上海、广州三个一线城市的销售额占30％，二三线城市的销售额占70％。数量众多的二三线城市甚至四线城市成为颇具潜力的重点市场，也为保利地产的突围提供了更多的可能。
从城市的点状格局到三纵两横的格局，已经初步完成了全国化布局的的保利地产已经进入区域化布局阶段。点、线、面的区域布局为业绩持续增长提供稳定支撑。目前，保利地产在区域战略布局方面以“补点”为主，即对前期尚未进入的城市纳入到现有区域市场架构中去。2010年，保利地产在“十二五规划”明确提出，将“进一步完善全国化布局，做大做强现有区域，积极拓展发展潜力突出的二三线城市。” 在2011年至2012年，不难发现保利地产正在这一规划基础上，深耕区域市场。数据显示，在今年前十个月，保利地产旗下的北京公司、广东公司单个公司销售额已经分别突破100亿元，广佛区域整体销售超200亿元。这两个数字甚至超过了2011年销售排行前50名的一些公司全年的业绩。
产品创新，核心价值的基石
战略是企业发展背后看不到的东西，对于房地产这个行业来说，所有的整合竞争力、所有的战略执行，说到底都要用产品说话。而产品层面的竞争又是一个看上去简单又及其漫长的过程。首先房地产的产品是容易被复制的，类似的风格的建筑群体在中国的不断崛起的城市中的随处可见。而对于一个从十几亿成长大几十亿，又从几十亿成长到近千亿的公司来说，其产品品质的控制能力就如同汽车发动机的底盘，随着发动机输出动力不断提高，没有强悍的稳定的底盘，是无法开上更高的速度的。
保利地产早期锻炼的综合开发能力，在不同方式扩张时期，为其快速开发周转提供了核心动力。比如保利地产在不同区域，在接管项目在最短的时间内进入销售期，并保证这个项目的业主的高满意度和市场的良好口碑，这些综合增长因素的背后都是对于产品的综合把握带来的市场溢价。精品住宅的第一块试验田， 是1998年底亚洲金融危机临近尾声时保利地产拿到的“保利花园”项目——保利地产人在争论中达成共识，建设保利花园，走精品路线，争做康居示范工程。保利花园成为创业团队为之通宵达旦最多的项目。在不断的研究、论证、争论中，项目创新性地采用了“人车分流”、“结构下沉式”卫生间、南方抗腐蚀性楼体涂料等一系列广受市场欢迎的技术和设计。
保利地产在保利花园的开发中所提倡的“零缺陷”规划设计理念全面提升了住宅性能，形成一整套保利独有的节能型、环保型、智能化社区建筑设计规范标准，成为了保利地产如今在全国40多个城市奉行的圭臬，并成为保利地产保持产品力核心竞争力的重要因素。
功夫不负有心人，保利地产人的精诚之至终于换来了保利花园完美精湛的结果：建设部验收时大加称赞，不仅将其树立为康居示范工程的典范，而且参照保利花园的制定了被广泛推行的住宅装修标准，保利地产也被邀请在建设部组织的全国经验推广交流会上作经验介绍，由此声名大噪。正是以保利花园为起点，保利地产自觉地树立了精品品牌意识，在地产开发实践中坚持现代化建筑的自然主义与舒适性居住的人本精神，寻求建筑与自然、人与建筑、人与人之间的和谐共生，通过产品设计来诠释“和谐生活，自然舒适”的至高境界。
在20年的探索和实践中，保利地产人孜孜以求，以近乎苛刻的标准反复提炼户型设计，沉淀了一系列精致舒适的标准户型，这些户型也通过产品体系化和标准化的建立，在全国范围内得到推广，形成了企业在产品层面的独特竞争力。
截至目前，保利地产已经形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”四个住宅产品系列，打造了花园、香槟、林语、十二橡树等品牌产品系列，满足不同纬度客户群居住需求，形成不同层次、不同风格的、高性价比的、成熟的产品系列。此外，顺应低碳时代住宅发展新趋势，保利地产投入专项资金和技术力量进行低碳节能建筑的研发和实践。
走过20年的发展历程，已经处在中国房地产领导企业梯队的保利地产，仍然给行业一种前行者的姿态。2012年初，在市场普遍悲观，“过冬论”盛行的大环境下，保利地产董事长宋广菊的“冬泳论”显示出了一个企业独有的战略眼光和奋斗精神。而在市场寒冬中“苦练内功，锻炼筋骨”的保利地产，在前三季度以756.28亿元的销售签约额位居销售榜第二位，几乎与去年全年销售业绩持平，并以211.39亿元的品牌价值持续领跑品牌价值榜。在保利地产成立20周年的答谢晚宴上，保利地产董事长宋广菊及其带领的经营班子，对已取得的成绩表现出了惯有的低调与谦逊。这场名为“感谢有你 和筑未来”的晚宴，表达地更多的是感恩与对未来的期望。宋广菊董事长以“第三次创业”为下一阶段发展定下了基调，也让外界看到这家央企龙头地产持续成长的决心。